Summary:

I min masteroppgave har jeg undersøkt om det er mulig å sette en grense for hva som bør produseres i markedet og hva som bør beholdes internt. I tillegg ønsker jeg å undersøke hvilken påvirkning tjenesteutsettingen har hatt for egen organisasjon, har fleksibilitet gått opp? For å analysere dette har jeg anvendt transaksjons kostnadsanalyse. Transaksjonskostnader er de ekstra kostnadene en vil ha for å handle i markedet. Dette er kostnader for blant annet, anbudsprosessen, utarbeidelse av kontrakt og eventuelt terminering, kvalitetskontroll, feilretting og transportkostnader. En kan si at transaksjonskostnader er de ekstra kostnadene som et selskap vil ha for å sikre seg mot opportunistisk oppførsel i et kontraktsforhold. Jo høyere kompleksitet en tjeneste har, jo høyere vil risiko for opportunistisk adferd være. Kompleksitet skal her forstås som grad av unikhet av produktet eller tjenesten. Dette kan være knyttet til lokasjon, ressurser, kompetanse, teknologiske knytninger. Er det for eksempel mulig å overføre taus kunnskap til leverandøren? Kan tjenesten blir brukt av andre bedrifter? For å vurdere om grunnlaget er til stede for å sette ut en tjeneste vil jeg legge til grunn studiene gjort av O. E. Williamson. Bør et selskap, i dette tilfellet Statoil, fortsette å produsere tjenestene selv, eller bør tjenestene heller kjøpes i markedet? Hva kan Statoil eventuelt samarbeide med en ekstern leverandør om? Williamson har oppnådd mye anerkjennelse for sin forskning på transaksjonskostnader, og fikk i 2009 Nobelprisen i økonomi. For en vurdering om Statoil har fulgt prediksjonene til Williamson, har jeg måttet begrense problemstillingen til å gjelde to tjenester som Statoil har valgt å sette ut. Disse er begge innfor Statoils stabs- og støttefunksjon Global Business Support (GBS); 1. Kantine-tjenester (GBS-enhet Facility) 2. Regnskapstjenesten (GBS-enhet Finance) Mine empiriske funn viser at for kantinetjenestene lokasjonsspesialisering den mest viktige faktor som gir begrensinger på valg av leverandører. I denne sammenhengen medfører den likevel ikke vesentlig kompleksitet. For kantinetjenestene, som ble satt ut til det svenske selskapet Coor Management, er det liten spesifisering av roller og ansvar av driftsoppgavene, eller kompetanseoverføring. Mine undersøkelser bekrefter lav kompleksitet i kantinetjenestene. Organisering og kontroll av disse tjenestene er i tråd med en klassisk kontrakt. Finanstjenestene ble satt ut til selskapet Accenture, som nå utfører disse tjenestene fra sitt kontor i Bangalore, India. For finanstjenestene er særlig kompetanse den viktigste faktoren for kompleksitet. De empiriske undersøkelsene viser at kompleksiteten til finanstjenestene kan karakteriseres som medium. Finanstjenestene har også grensesnitt mot andre Statoil-enheter, og slik krever en koordinering fra Statoil. For finanstjenestene har derfor resultatet blitt en delt organisering der det både har skjedd en utsetting, samtidig som produksjon av enkelte tjenester og kontrollfunksjoner fortsatt skjer internt. Styring og kontroll i den interne organisasjonen er blitt høyere etter tjenesteutsettelsen. Dette er i tråd med prediksjonene til Williamson for medium «unikhet» i tjenesteproduksjonen. Fleksibilitet i tjenesten kan bli større ved å beholde kompetanse også internt, men det medfører en kostnad. Over tid vil det være viktig for Statoil å ha god styring med oppgavene og sikre bruk av fordelene det medfører å ha en spesialisert tjenesteleverandør. Det betyr at en må klare å standardisere og forenkle tjenestene ytterligere. Men en foreløpig oppsummering kan være at utsettingen av enkelte av de finansielle tjenestene så langt har medført en hybrid organisering og et inngående samarbeid mer enn en fullstendig tjenesteutsetting.