Summary:

Mange statlige forvaltningsorganer har regional organisering med virksomhet flere steder i landet. Statlige tilsyn har endret seg mye de siste to tiårene ved at de har blitt bygget ut og er blitt mer synlige i samfunnet. På grunn av formålet til disse organisasjonene, har statlige tilsyn som Mattilsynet, Arbeidstilsynet, Justervesenet og Fiskeridirektoratet en regional organisering og har organisatoriske enheter geografisk lokalisert i hele landet. Statlige tilsyn må ha medarbeidere med tilstrekkelig kompetanse for å kunne avdekke bevisste og ubevisste brudd på regelverk, og fatte riktige forvaltningsvedtak. Kompetanseutvikling og kompetansespredning i statlige tilsyn har derfor stor betydning for bl.a. rettssikkerhet og konkurranseforhold i næringslivet. Justervesenet er et direktorat underlagt Nærings- og fiskeridepartementet. Direktoratet har bl.a. som oppgave å føre tilsyn med målinger som er grunnlag for økonomiske oppgjør ved kjøp og salg av varer. Verdien av varer som omsettes i Norge, hvor grunnlaget for det økonomiske oppgjøret er målinger, ble i 2006 anslått til å være 1000 milliarder kroner pr. år. Feil i målinger kan altså ha store økonomiske konsekvenser. Dessuten er tillit mellom kjøper og selger en forutsetning for lave transaksjonskostnader ved handel. Tilsynsavdelingen i Justervesenet har en ordning med fagansvarlige, personer som er ansvarlig for bl.a. å utvikle egen spisskompetanse og å spre kompetanse til alle regioner. Justervesenets tilsynsavdeling har vært undersøkt med følgende problemstilling: Hva er det som hemmer og fremmer kompetanseutvikling og kompetansespredning i en statlig organisasjon med fagansvarlige og organisasjonsenheter flere steder i landet? Undersøkelsen har vist at ordningen i Justervesenet med fagansvarlige er et fundament som det bør bygges videre på. En hemmer av kompetanseutvikling og kompetansespredning ser imidlertid ut til å være at de fagansvarlige i liten grad er mobile i den forstand at de f.eks. deltar i tilsynsoppdrag i flere regioner. De fagansvarlige bør gis en tydeligere beskrivelse av rollen og de ressurser de disponerer, noe som kan gi mer systematisk og aktivt engasjement fra de fagansvarliges side i kompetanseutviklingsarbeid i hele landet. Andre mulige tiltak er mer styring og ledelse av ordningen, herunder sterkere involvering av mellomlederne i kompetansearbeidet. Utfordringene som er beskrevet, antas å være aktuelle også for andre statlige etater, f.eks. når det gjelder roller og ansvar, tilgjengelige ressurser og disponering av disse, dessuten arenaer og arbeidsmåter knyttet til kompetansearbeidet horisontalt, vertikalt og på tvers av organisatoriske enheter lokalisert flere steder i landet.