Summary:

NAV forvalter en tredjedel av statsbudsjettet (NAV, 2021) og følgelig vil utvikling av
arbeids- og velferdsforvaltningen være et prioritert område politisk. For ikke mange år tilbake
ble det gjort en helhetlig gjennomgang av arbeids- og velferdsforvaltningen og den komplekse
organisasjonen som NAV tross alt er jf. sluttrapporten «Et NAV med muligheter» (Arbeids- og
sosialdepartement, 2015) fra ekspertgruppen ledet av Sigrunn Vågeng. I den sammenheng ble
stortingsmeldingen «NAV i en ny tid – for arbeid og aktivitet» (Arbeids- og
sosialdepartementet, 2016) lagt frem med utgangspunkt i Vågengs ekspertrapport, hvor man
blant annet ønsket fokus på større handlingsfrihet i NAV- kontoret med mål om å tilpasse
tjenestene til behovet som brukerne har i større grad. Likeledes har man de seneste årene også
sett et behov og ønske om både en mer digital og innovativ offentlig sektor generelt gjennom
Stortingsmeldinger som Meld St. 27 Digital agenda for Norge – IKT for en enklere hverdag
og økt produktivitet (2015-2016), samt Meld. St. 30 (2019-2020) En innovativ offentlig sektor
– Kultur, ledelse og kompetanse (Kommunal og moderniseringsdepartementet, 2020)
Så kom 2020 og man har siden mars det året stått i en av de største krisene landet har opplevd
i fredstid og som følgelig har hatt betydning i vår hverdag frem til nå, men som også vil kunne
få betydning i vår hverdag i tiden som kommer. Samfunnet har tatt et kvantesteg inn i
digitaliseringen og vi har gjort oss nye erfaringer og det har følgelig fått konsekvenser for
hvordan vi ser muligheter og hvordan man kan løse tjenesteoppdraget i det offentlige generelt,
men også i NAV spesielt. Ekspressdigitaliseringen har sånn sett tvunget mange organisasjoner
i det offentlige ut i det ukjente og tvunget mange til nytenkning og finne nye måter å gjøre
ting på i hverdagen, da det rett og slett ikke var mulig å gjennomføre arbeidshverdagen som
før for mange, da koronaen traff og landet ble nedstengt fra en dag til en annen.
I denne oppgaven har jeg gjort en kvalitativ intervjustudie hvor jeg ønsket å ta et dypdykk i
hvordan avdelingslederne på NAV-kontoret forstår innovasjon i tjenesteyting fra et
avdelingslederperspektiv. Likeledes har jeg hatt som mål å se nærmere på hvordan de
opplever handlingsrommet for innovasjon i en hverdag med driftsfokus, hvordan
ekspressdigitaliseringen har gitt seg utslag i nytenkning hos dem og drøftet det opp imot
innovasjonsteori. Min problemstilling i denne oppgaven er hvordan forstår man innovasjon i
tjenesteyting fra et lederperspektiv i NAV-kontoret? Og likeledes har jeg 2 delspørsmål hvor
jeg ønsker å se på om avdelingslederne opplever at NAV-kontoret innoverer i
tjenesteleveransen mot tjenestemottakerne? Og videre om siste års pandemi har endret det opplevde handlingsrommet for lederne knyttet til behovet for innovasjon i tjenesteyting hos
NAV?
Jeg har argumentert for at innovasjon i tjenesteyting har et potensiale i seg som gjør at det er
nødvendig å ha et bevisst forhold til det i det offentlige generelt og NAV spesielt. Et av NAVs
mange deloppdrag er å løse såkalte gjenstridige problemer, som eksempelvis drop-ut fra
skolen blant våre ungdommer, hvor problemene er sammensatte, uten at vi har klare
løsninger. Samarbeidsdrevet innovasjon i det offentlige har i den forbindelse et potensiale i
seg som gjør det verdt å øke kunnskapen og bevisstheten rundt konseptet. Da vi er i en tid
hvor det er økte forventinger til det offentlige og krav om effektivisering og få til mer for
mindre, blir måten vi løste oppdraget på i går ikke nødvendigvis en tilstrekkelig god løsning
for måten vi skal løse det på i morgen.
Innovasjon og det å våge å tenke nytt er ikke uten risiko. Jeg argumenterer sånn sett for at
innovasjon er nettopp risiko og følgelig blir tilnærming og håndtering av risiko underveis
viktig. Det å våge å ta risiko blir følgelig vesentlig og at man på mange måter ikke har noe
valg når man står i en situasjon hvor man har et vedvarende gap mellom ressurser og
forventninger. Det er ikke det å unngå å ta risiko som da blir det riktige fokusområdet, men
nettopp det at det å ta risiko blir en nødvendighet og man følgelig må ha mer fokus på
hvordan dette nødvendigvis må ledes og forankres parallelt med fokus på daglig drift. Sånn
sett kan man i denne sammenhengen påstå at avdelingslederne på NAV-kontoret og deres
tilnærming og forståelse rundt innovasjon blir sentral. Og hvordan de handler på det blir
sentralt, da det er nettopp de som må lede innovasjonsprosessene parallelt med at de leder den
daglige driften.
Når det gjelder mine funn så kan det argumenteres for NAV sin del at det har vært en dreining
hvor søkelyset på utviklingskultur, og likeledes effektive og nyttige brukerorienterte tjenester
har fått større plass. Hvordan det står deg i den nye normalen, er litt tidlig å si. Om hybride
løsninger, hvor man i mye større grad jobber digitalt, både internt og ekstern, gir mer
effektive og brukerrettede tjenester også på sikt, vil også tiden vise. Men at digitaliseringen
har gitt seg utslag i opplevd effektivisering blant avdelingslederne på lokalkontoret er
utvilsomt. Og likeledes at avdelingslederne opplever at det innoveres på lokalkontoret. Det at
NAV nå har vært gjennom ekspressdigitalisering, innført nye løsninger i brukeroppfølgingen
og gjort seg nye erfaringer med blant annet samarbeidsdrevet tjenesteinnovasjon er på detrene. At de sånn sett har fått prøve og feile og gjort seg erfaringer som de kan ta med seg post
covid som også potensielt kan påvirke det opplevde handlingsrommet og kanskje også har
eksemplifisert hvordan handlingsrommet nettopp må skapes selv, gjennom ledelse. At det
danner et godt grunnlag å jobbe videre med forankring i organisasjonen, når det gjelder
kulturutvikling for innovasjon og utvikling, det har jeg stor tro på, men det må ledes også post
covid. Monsen (2003) trekker frem at hvordan vi forstår organisasjoner og dreier
oppmerksomheten i større grad til hvorfor vi gjør som vi gjør og at hvordan vi forstår
organisasjonskultur er av betydning for om det drives utvikling og omstilling.
NAV har gjennomgått en digital forvandling og fremstår klart mer effektiv og brukerorientert.
Om man hadde kommet dit om det ikke hadde vært for koronasituasjonen er usikkert og
likeledes hvor lang tid man eventuelt hadde brukt for å komme dit man er i dag. Det som
imidlertid er sikkert, er at man ikke hadde kommet så langt og utviklet seg som organisasjon
som man har gjort, uten en klar håndtering fra lederne sin side underveis. Det har gitt et svært
godt grunnlag for økt forståelse for samarbeidsdrevet innovasjon og dets potensiale som en
del av løsningen for å få til mer for mindre og møte de økte forventningene. Det har også ført
til at man har fått gjort seg nye erfaringer gjennom prøving og feiling som forhåpentligvis er
noe man kan fortsette å se læringsgevinstene av og bygge en utviklingskultur rundt.
Det har rigget NAV- kontoret for den nye hybride hverdagen i en ny tid, hvor brukerorienterte
tjenester, effektivisering gjennom digitalisering og kulturutvikling med et demokratisk og
deltakende ledersyn ligger til grunn.