Summary:

Formålet med denne oppgaven har vært å bringe frem mer kunnskap om hvordan ledere i NAV i
praksis jobber med å oversette strategien om digitalisering til sine medarbeidere. Vi har også vært
opptatt av om det er noe av det som skjer i denne oversettelsen som fremmer NAVs mål om digital
transformasjon. NAV har de siste årene hatt en stor omstilling knyttet til digitalisering, og er nå blant
de virksomhetene i offentlig sektor som løftes frem som innovative og langt fremme på området.
Vi har gjennomført individuelle intervjuer med seks ledere i NAV Trøndelag for å få kunnskap om
deres opplevelse av hvordan de jobber, hva de mener fungerer og hva som kan være utfordrende. I
analysen av funnene våre har vi benyttet teori om ledelse i endringsprosesser, teori som har belyst
hvilke lederegenskaper som fremmer digital transformasjon, samt teori om kunnskapsutvikling og
innovasjon.
Vi fant at lederne har forstått sin rolle som oversettere av den sentrale strategien til lokale forhold,
og de ser det som sin rolle å få medarbeiderne til å se helheten i endringsprosessen. De jobber tett
på sine medarbeidere, og viser at de i praksis bruker mange av de lederegenskapene som teorien
definerer er egenskaper som fremmer digital transformasjon. Det er likevel grunn til å tro at ledernes
digitale mindset og deres forståelse preger hvordan lederne jobber med meningsskapingen inn i eget
kontor. Dette vil avgjøre om fokuset er å implementere digitale verktøy, eller om de har den mer
omfattende forståelsen for at det handler om digital transformasjon. Lederne får mye informasjon
om digitaliseringsprosessen, men har få arena hvor de får utforsket sin egen meningsskaping. Vi
mener at ved å legge mer vekt på refleksjon i lederkollegiet hvor det legges til rette for denne
meningsskapingen vil det gi mer enhetlig forståelse av prosessen.
Vi ser også at lederne ønsker å være fremoverlent og jobbe med utvikling, men at spennet i rollen og
kompleksiteten i lederhverdagen gjør at tiden deres ikke strekker til. Dette medfører mindre fokus på
utvikling og mer fokus på drift. Å håndtere ambidekstritet, både utvikling og drift samtidig, er en av
lederegenskapene som er nødvendige for å fremme digital transformasjon i langvarige og
kontinuerlige endringsprosesser. Vi mener derfor at det er viktig å skape strukturer som gir rom for
mer refleksjon og kunnskapsutvikling i de lokale kontorene. Dette bør skje både gjennom arena for
felles meningsskaping i lederkollegiet, og mer støtte til opplæring for de medarbeiderne som mangler
teknisk grunnkompetanse vil også bidra til at lederne får frigjort ressurser til utvikling.
Smidig utvikling baserer seg på å få opp nok kunnskap om hvordan ting fungerer, brukernes behov og
idéer til å gjøre ting annerledes. En styrket utviklingskapasitet i NAV-kontorene vil derfor øke
innovasjonskraften i NAV totalt sett, og dermed muligheter for å ta ut mer av sitt potensiale for
transformasjon i digitaliseringsprosessen.