Summary:

Flere forskere understreker at for alle virksomheter, utgjør endringsledelse en avgjørende kompetanse. Stadig flere organisasjoner beveger seg fra sekvensielle arbeidsmetoder mot mer parallelle og integrerte måter å jobbe på. En innføring av IO i oljeindustrien er en del av denne endringsprosessen (OLF, 2007).
Statoil ønsker å bli verdensledende innenfor IO. Siden 2005 har Statoil utført en rekke steg for å muliggjøre integrerte operasjoner. Dette inkluderer blant annet innføringen av Felles driftsmodell for selskapets installasjoner på norsk sokkel i 2009. På samme tid året etter, ble Statoils strategi og ambisjoner for IO utvidet til også å omfatte deres leverandører. Selskapet inngikk derfor nye rammekontrakter med sine V&M leverandører for å sikre at de tok i bruk denne arbeidsformen. Dette skyldes blant annet at Statoils aktiviteter utenfor Norge er sterkt økende, samtidig er konkurransen mellom olje- og gasselskapene i verden sterk. Det å finne nye reserver, samt å vinne konkurransen om de store feltene i verden, blir stadig viktigere for Statoil.
Gjennom Integrerte Operasjoner struktureres de ansatte på nye og smartere måter, noe Statoil hevder er en metode for å kunne oppnå en bedre utnyttelse av de interne ressursene, bedre beslutningsprosesser og sikre læring- og erfaringsoverføring på tvers av enheter og lokasjoner. Petoro (2007) har også i flere år tatt til orde for at det er forbedringspotensial på norsk sokkel, og integrerte operasjoner er svaret.
I denne oppgaven er formålet å avklare ledelsesmessige og organisatoriske faktorer i Statoil, og hvordan disse har virket fremmende eller hemmende på innføringen av IO som arbeidsform, og som samarbeidsform mellom selskapet og vedlikeholds – og modifikasjons (V&M) leverandørene. I teorien trekker jeg veksler på ulike bidrag i Endringsledelses litteraturen, da endringsledelseskompetanse har blitt betraktet som en kritisk faktor for å innføre IO i Statoil.
Mange teoretikere og praktikere har forsøkt å forklar hva som skal til for at organisasjoner skal oppnå en vellykket endringsprosess, hvor de faktisk får benyttet seg av fordelene av det nye som forsøkes implementert. I denne oppgaven har jeg derfor valgt å fokusere på tre kjente modeller som utgangspunkt for dette. Dette er John Kotters «Åtte stegs modell», Kurt Lewins «tre fase modell», og Busch et al (2007) sin modell for hvordan radikale endringsprosesser kan ledes og gjennomføres.
Datainnsamlingen baserer seg på en metodetriangulering, med spørreskjema og intervju rettet mot mellomledere i Statoil og hos V&M leverandørene, samt en dokumentanalyse av interne Statoil dokumenter, og andre rapporter og artikler som belyser Statoil som organisasjon, og integrerte operasjoner. I analyse tar jeg utgangspunkt i innsamlet data og de tre endringsmodellene.
Resultatene viser at på begynnelsen av 2000‐tallet var optimismen stor i olje -og gassnæringen rundt de mulighetene som lå i bruk av IO. OLF (2003) mente at dette ville kunne gi bransjen en samlet gevinst på rundt 250 milliarder kroner. Dette ville imidlertid kreve igangsetting av betydelige tiltak raskt, noe som etter hvert viste seg å skulle bli vanskelig, også for Statoil. Betydelige summer i potensielle innsparinger var ikke hentet ut, og graden av implementering hadde ikke vært stor nok i forhold til det man hadde håpet på (OLF, 2007). Mye innenfor IO i Statoil er oppnådd, men det foreligger forbedringspotensialer når det gjelder blant annet ledelse og organisering for å sikre en fullstendig implementering av IO som arbeidsform og samarbeidsform i selskapet og mellom deres V&M leverandører.