Summary:

Samfunnet i dag preges av mange og store endringer i omgivelsene og stiller større krav til at
styringssystemene i offentlige virksomheter må kunne håndtere slike endringer raskt. NAV er
en stor og kompleks organisasjon som består av to offentlige styringslinjer som i fellesskap
skal løse et betydelig samfunnsoppdrag. Driften av NAV utgjør ca 1/3 av statsbudsjettet og
dette innebærer naturlig et stort fokus fra politikerne på hvilke resultater som leveres tilbake.
Dagsaktuelt er den store ledighetskrisen i oljesektoren og flyktningstrømmen til Norge som
setter NAVs styring og evne til levere resultater under et sterkere press.
Spenningen mellom politiske prioriteringer, samfunnets forventinger, eiernes ulike
styringsfilosofier og NAVs egne faglige vurderinger bidrar til å gjøre styringen av NAV
kompleks. I tillegg er NAV en av de største offentlige etatene i Norge med 19 000
medarbeidere og disse er viktige ressurser og bidragsytere for at NAV kan nå resultatkravene.
Videre ser man at offentlig sektor skal effektiviseres og det skjer gjennom reduserte budsjetter
og dermed også redusert handlingsrom for å utføre oppdraget. Alle disse faktorene gjør sitt til
at NAVs forutsetninger for å designe og mobilisere egen styring begrenses. Dette har vært
bakgrunnen for denne studien hvor jeg har ønsket å se nærmere på hvilke muligheter NAV
selv har for utforme og justere sin styringspraksis.
Studien er gjennomført som en casestudie og det empiriske grunnlaget er bygget på intervjuer
med ledere på fire ulike styringsnivåer i NAV. Analysen av empiri er gjort gjennom prinsipalagent og stewardship-teori. Studien viser at styringssystemene er utformet med en hierarkisk
struktur med fokus på kontroll, men hvor man ønsker tillit og deltakelse fra lederne for å
utføre oppgaven. Videre viser studien at styringssystemet har for liten dynamikk i seg og det
viser seg også gjennom knappere budsjetter jo lengre ned i hierarkiet man kommer.
Budsjettene er ikke beregnet med bakgrunn i realitetene ved enhetene, men er derimot basert
på statistiske beholdninger og bidrar til at budsjettet som styringsverktøy kan miste relevanse
og troverdighet. Studien viser også at medarbeidere oppfatter at de har liten påvirkningskraft
til å endre styringssystemet, og at dette blir en demotiverende faktor som medfører at man
ikke forholder seg til styringssystemet. Det vil på sikt oppstå et behov for å gjøre større
endringer i styringssystemet for å sikre at man leverer enda bedre resultater. Dette kan gjøres
på flere måter; eksempelvis ved å involvere og engasjere medarbeiderne, endre designet eller
endre organisasjonsstrukturen.