Summary:

Denne utredningen tar for seg hvorvidt det er i ferd med å utvikle seg en ny, felles identitet i
StatoilHydro vel et år etter at fusjonen mellom Statoil og Hydro ble gjennomført. Studiet
belyser spesielt hvilke konflikter som kan oppstå i møtet mellom to tidligere
hovedkonkurrenter, gjennom at en ”vi” og ”de” tankegang kan oppstå. Utredningen belyser
også navnedebatten som startet i kjølvannet av fusjonsplanene, og hvorvidt den har påvirket
dannelsen av en ny identitet i selskapet. Dette er konkretisert i følgende problemstilling:
I hvilken grad er det i ferd med å bygge seg opp en ny, felles organisasjonsidentitet i
StatoilHydro etter fusjonen?
For å belyse problemstillingen valgte jeg å gjennomføre en undersøkelse ved å intervjue tolv
ansatte i StatoilHydro i Bergen, seks ansatte fra ex-Statoil og seks ansatte fra ex-Hydro.
Intervjuene avdekket at det eksisterer mange felles oppfatninger blant de ansatte knyttet til
”hvem er vi” i StatoilHydro, som er en forutsetning for organisatorisk identitet. Samtidig
eksisterer det delvis et gap mellom det ledelsen forfekter at selskapet står for gjennom det
offisielle verdigrunnlaget, og det medarbeiderne arbeider etter i det daglige. Videre viser det
seg at det per i dag til en viss grad eksisterer grupperinger og en ”vi” og ”de” tankegang i
selskapet, men at denne tankegangen er svakere enn det som var naturlig å forvente på
forhånd med hensyn til at de to selskapene var hovedkonkurrenter før fusjonen. Den lave
graden av grupperinger i selskapet tyder på at en ”vi” og ”de” tankegang bare i liten grad har
en negativ effekt på identitetsbyggingen i selskapet. Intervjuene avdekket videre at navn- og
logo var av større viktighet for de tidligere Hydro-ansatte enn de tidligere Statoil-ansatte.
Dersom det endelige utfallet av navn- og logo i selskapet blir ”Statoil” mente majoriteten av
respondentene fra både ex-Statoil og ex-Hydro at dette kunne ha en negativ effekt på
integrasjonsprosessen og oppbyggingen av en ny identitet. Årsaken var at dersom det
permantente navnet blir Statoil, kan dette tolkes som om fusjonen var mer et oppkjøp enn en
sammenslåing, og at Hydros olje- og gassdivisjon nå er kommet inn under Statoil.
Utredningen konkluderer med at det er i ferd med å vokse frem en ny, felles
organisasjonsidentitet i StatoilHydro, men at den enda er i en utviklingsfase. Per i dag ser det
ut til å delvis eksistere et gap mellom hva ledelsen forfekter at selskapet står for gjennom de
offisielle verdiene, og det medarbeiderne arbeider etter i det daglige. Det ser også ut til at det
til en viss grad eksisterer grupperinger og en ”vi” og ”de” tankegang i selskapet, noe som kan
4
bidra til å hemme oppbyggingen av en ny, felles identitet. Videre ser det ut til at
navnedebatten per i dag bare i liten grad har en innvirkning på identitetsbyggingen i selskapet.
Samtidig er det en risiko for at navnedebatten får større innvirkning når den endelige
beslutningen blir tatt og dersom det permanente navnet blir Statoil, da dette kan vekke
negative reaksjoner blant de tidligere Hydro-ansatte. Dersom de ansatte fra ex-Hydro
opplever at ex-Statoil blir for dominerende i integrasjonsprosessen, vil dette øke risikoen for
at de vil prøve å videreføre sitt tidligere selskaps identitet i stedet for å delta i oppbyggingen
av en ny felles identitet i StatoilHydro.