Summary:

Beyond Budgeting er å betrakte som et ungt fagområde med et begrenset teorigrunnlag og utbredelse i praksis. Dette byr selvfølgelig på visse utfordringer, både for selskapene som ønsker å implementere Beyond Budgeting, og for den videre forskningen innenfor fagområdet. Vår påstand er at Beyond Budgeting vil utvikle seg raskt i årene som kommer, både i relasjon til akademia, og i praksis. Denne oppgaven håper vi skal bidra i så måte gjennom å besvare våre tre forskningsspørsmål:
1. Hvilke suksessfaktorer er aktuelle ved implementeringen av Beyond Budgeting, samt hvilke barrierer eksisterer mot en slik implementering?
2. Hvordan løses de vanligste implementeringsproblemer knyttet til kontroll, beslutningsmyndighet og kostnader?
3. Hvilken retning tar Beyond Budgeting i et helt nytt case, når man har flere teoretiske og praktiske erfaringer å bygge på?
Forskningsspørsmålene er besvart ved å benytte tre caseselskaper; Handelsbanken, StatoilHydro og Telenor, og intervjuer av til sammen åtte representanter fra disse selskapene, i tillegg til Robin Fraser fra Beyond Budgeting Round Table.
Funnene fra intervjuene, i kombinasjon med eksisterende teori innenfor emnet, har gjort det mulig å komme med understående konklusjoner. Relatert til forskningsspørsmål 1 har vi kommet frem til følgende suksessfaktorer og barrierer ved implementering av Beyond Budgeting:
Suksessfaktorer:
1. De ansatte bør ha eierskap til systemet og leveranser
2. En god strategi for implementeringskommunikasjonen bør foreligge og benyttes
3. Intern benchmarking er et viktig verktøy som bør brukes for å få den fulle nytten av Beyond Budgeting
4. Toppledelsen bør vise sin støtte til Beyond Budgeting-systemet i alle faser av implementeringen
5. Informasjonssystemet bør være åpent og gi rask og korrekt informasjon
Barrierer:
1. Joint ventures, eller inngående samarbeid med eksterne aktører, kan kreve budsjetter
2. Det tar lang tid fra implementeringen starter til systemet fungerer optimalt
3. Det er vanskelig å forandre folks tenkemåte rundt styring og budsjetter
4. Strukturelle endringer som fusjoner, fisjoner, salg og oppkjøp kan oppstå underveis i implementeringen
5. Selskapet kan befinne seg i, eller kan i nær fremtid havne i, en presset økonomisk situasjon med begrensede ressurser
I relasjon til forskningsspørsmål 2 har vi ved hjelp av intervjuene belyst erfaringer fra løsningen av implementeringsproblemer knyttet til kontroll, beslutningsmyndighet og kostnader. Kontroll i et Beyond Budgeting-system oppnås gjennom riktig fokus på relative måltall, ressursallokering og integreringen av disse verktøyene i styringssystemet. Det er en kjensgjerning at lederne vi intervjuet opplevde å ha mer kontroll i det nye Beyond Budgeting-regimet enn i det gamle budsjettregimet. Desentralisert beslutningsmyndighet i et Beyond Budgeting-system kan sikres gjennom riktig håndtering av målsettingsprosessen, dynamisk ressursallokering og en integrert lønnsprosess. Dersom dette blir gjort riktig, er frykten for å gi fra seg beslutningsmyndighet ubegrunnet. Relatert til kostnader vet vi lite om hvor store besparelsene er ved en implementering av Beyond Budgeting, eller hvor mye en slik implementering koster. Fokuset må i stede ligge på den økte verdiskapningen og den opplevde effektiviseringsforbedringen en slik implementering gir.
Ad forskningsspørsmål 3, så representerer implementeringen av Beyond Budgeting i Telenor et helt nytt og moderne case. Selskapet ser på implementeringen som en evolusjon snarere enn en revolusjon, og lar implementeringen tilpasses selskapets struktur. Selskapet trekker i sin implementering på erfaringer fra andre selskaper i tillegg til eksisterende teori, og er et eksempel på at Beyond Budgeting ikke kan implementeres som et generisk system, men må tilpasses hvert enkelt selskap.