Summary:

Prosjektet «Samarbeid om utvikling av inkluderingskompetanse i virksomhetene» er et treårig forsknings- og utviklingsprosjekt finansiert av FoU-midler fra NAV. Prosjektperioden er august 2016 til august 2019. Dette er den andre av to delrapporter.
NAV Midtre Namdal og NAV Asker samarbeider med ordinært arbeidsliv for å styrke arbeidsinkluderingen for brukere med sammensatte bistandsbehov. Delprosjektene foregår i et organisert samarbeid med arbeidslivssentrene i Akershus og i Nord-Trøndelag.
Utvikling av inkluderingskompetanse for å få til økt arbeidsinkludering av sårbare grupper forstås som det offentlige støtteapparatet sitt ansvar. Hybridmodellen som er utviklet i prosjektet ligger mellom saksbehandlermodellen og jobbspesialistmodellen. Hybridmodellen
forutsetter organisatoriske grep som sikrer kompetansetilførsel og erfaringslæring.
Hybridmodellen kan fungere både som en «jobbspesialist-skole» ved NAV-kontoret og som en bro mellom saksbehandler- og jobbspesialistmodellen. Selv om NAV-veileder i hybridmodellen ikke skal være jobbspesialist, vil det være en stor kompetansemessig fordel om involverte veiledere får opplæring i Supported Employment. Dette fordi de samme oppfølgingsbehovene må ivaretas i hybridmodellen som i jobbspesialistmodellen. Den prinsipielle forskjellen mellom de to modellene er at hybridmodellen i langt sterkere grad vektlegger naturlig støtte i virksomheten.
Eksemplene viser at tålmodighet og tid er sentrale stikkord for mentors oppfølging på arbeidsplassen. Mentor bidrar til trygghet gjennom å være tilgjengelig og i å inkludere kandidaten sosialt ovenfor øvrige ansatte. Opplæringen er mye mer individuelt tilpasset enn ved vanlige ansettelser. Mentor etterstreber å få til en utvikling i kvaliteten på kandidaten oppgaveløsning og i oppgavenes omfang og variasjon. Det er krevende å håndtere situasjoner hvor kandidatens sosiale eller faglige utvikling stopper opp. Mentor forsøker etter beste evne å være både sosial støttespiller og pedagog. Samarbeidet med NAV oppfattes som avgjørende for å håndtere kandidatens utfordringer, samarbeidet bidrar til utvikling og jobbfastholdelse og gjør det er trygt for virksomheten å investere tid og ressurser i arbeidsinkludering.
Mentorerfaringen er mer negative når problemene på arbeidsplassen blir for store og støtten fra NAV for liten. Det økonomiske tilskuddet oppleves som en kompensasjon for den tida som virksomheten bruker for å følge opp kandidaten. Mentorene opplever at det er krevende å planlegge og investere i oppfølgning når NAVs tidsperspektiv oppfattes som kortsiktig. Mentorene gir en tydelig tilslutning til ideen om at arbeidsplassen er riktig sted for å trene, lære og utvikle seg, men etterlyser mer langsiktige opplegg for å få dette til, og de etterlyser mer støtte fra støtteapparatet.
Hybridmodellen lar seg neppe standardisere når det gjelder oppfølgingsinnsats, men når det gjelder arbeids- og ansvarsfordeling så går mentorenes forslag i retning av at mentor tar segav oppfølging som angår arbeidsoppgaver og den sosiale inkluderingen på arbeidsplassen, mens NAV-veileder tar seg av oppfølging som ikke er direkte arbeidsplassrelatert, som det formelle knyttet til regelverk, det å ordne og holde kontakt med fastlege, psykolog, familie og fritidsforhold. Samtidig viser eksemplene at mentor ofte er avhengig av faglige innspill og vurderinger knyttet til oppfølgingen på arbeidsplassen.
Hybridmodellen ser ut til å ha en stor læringseffekt hos de involverte mentorene, konseptet trigger faginteresse for å bidra i arbeidsinkludering for brukere med større og mer komplekse
bistandsbehov. Dette bidrar til økt inkluderingskompetanse i virksomhetene. Det er sannsynlig at langtidseffekten ved hybridmodellen blir bedre med hybridmodellen enn ved
jobbspesialistmodellen fordi det satses sterkere på mobilisering av virksomhetsinterne ressurser.
Mentorene befinner seg i en rekke virksomheter med ulik størrelse, i ulike bransjer og er geografisk spredt. Erfaringsutveksling i nettverkssamlinger har foregått i begge delprosjektene. Det kan bli krevende over tid å tilpasse nettverkssamlinger til de enkelte mentorenes behov, men interessen fra flere mentorer tyder på at erfaringsutveksling er viktige for utviklingen av mentoridentitet.