Summary:

«Mål- og resultatstyring i Arbeids- og velferdsdirektoratet fra 2006-2015: Fra styring til læring?»: Denne studien har undersøkt hvorvidt mål- og resultatstyring har bidratt strategiske veivalg i Arbeids- og velferdsetaten fra etableringen av NAV i 2006 fram til 2015. Ved å sammenligne målstyringen over tid med både idealmodeller for mål- og resultatstyring og konkrete virksomhetsendringer i Arbeids- og velferdsdirektoratet har studien funnet positive trender og svakheter virksomhetsstyringen.
Undersøkelsen har vist at mål- og resultatstyring i moderat grad har endret tendenser i ledelses- og styringsadferden i direktoratet. Mål- og resultatstyringen har blitt noe bedre, mens styringsinformasjon i liten grad har blitt brukt til virksomhetslæring og strategiske justeringer i ressursinnsatsen. Virksomhetskritisk styringsinformasjon har tidvis vært nokså forsinket. Styringsadferden var kjennetegnet av hard styring under NAVs etableringsfase (2006 – ca 2010), med tette koplinger mellom det som nå heter Arbeids- og sosialdepartementet og Arbeids- og velferdsdirektoratet. Koplingene ble løsere fra 2011 med større grad av mål- og oppdragsstyring til direktoratet, mens koplingene mellom direktorat og NAV-kontor har vært stabilt tette under hele perioden, med kun eksperimentell bruk av løse koplinger de siste 2-3 årene.
I målstyringsteori blir det advart mot å anvende mål- og resultatstyring som en form for hard styring fremfor et verktøy i virksomhetens læringshjul. Som regel tar det også tid å utvikle måleindikatorer som både måler de riktige tingene og måler tingene riktig. Studien fant et synlig ønske om å nærme seg idealmodellen med mer ledelse, mindre hard styring fra ca 2012. Til tross for et uttrykt ønske om mer ledelse, mindre styring, ser det fortsatt ut til at styring av virksomhetskjernen (NAV-kontorene) ligner et «maskinbyråkrati», med høy grad av prosesstyring og standardisering av oppgaver og kompetanse.
Noen av årsakene til forsinket virksomhetslæring kan være hindringer i oppspill av lokale fortolkninger av styringsinformasjon mellom NAV-kontor og tjenesteavdelingen i direktoratet. Standardisering i virksomhetskjernen kan også ha hindret gjensidig tilpasning og «best practice» i NAV-kontorene, som igjen påvirker deres muligheter til å løse oppdrag etter egne effektanalyser. En forutsetning for både å måle de riktige tingene og måle tingene riktig er en høy grad av kritisk faglig refleksjon og profesjonalisering i virksomhetskjernen, mens en periode med høy grad av standardisering og hard styring kan påvirke profesjonalisering hos virksomhetskjernen i negativ retning. Det kan ta tid å snu denne trenden.