Summary:

I denne oppgaven ønsker vi å se om NAV klarer å dreie organisasjonen fra styring til mer ledelse. Bakgrunnen for dette er Vågengutvalgets ekspertrapport om NAV og ansettelsen av Sigrun Vågeng som ny Arbeids- og velferdsdirektør. Hennes oppdrag ble å iverksette de funnene de hadde kommet fram til i ekspertrapporten. Metodisk gjennomførte vi studien som en case-studie. Det empiriske grunnlaget for vår oppgave har vært å gjennomføre dybdeintervju av totalt 15 NAV ansatte, fordelt på ledere, avdelingsledere og medarbeidere. Vi har i tillegg gjort en enkel analyse av noen sentrale styringsdokumenter. For å forklare og forstå våre funn i et samfunnsvitenskapelig lys, har vi benyttet oss av teorier om instrumentell og institusjonelt perspektiv, New Public Management, prinsipal – agent teori, Top/Down - Bottom/Up, sensemaking og stiavhengighet. Gjennom undersøkelsen fant vi ut i hovedsak at alle lederne bekreftet at de har hatt noe nytte av lederutviklingsprogrammet, men at de selv i mindre grad har endret sin lederatferd som følge av PULS. Det har vært en påminnelse om ting som de allerede hadde kunnskap om, og at det har vært for lite forpliktende til å skape de store endringene i måten å styre/lede medarbeiderne på. Det er svært varierende hvilken effekt PULS kan sies å ha hatt helt ned til den enkelte medarbeider i NAV kontoret, og de formidler videre at de heller ikke har opplevd merkbare endringer hos sin leder og dens lederatferd utover det at det er mindre fokus på målekort. Lederne forteller videre at det er mindre fokus på målekortet fra sentralt hold, men at de likevel merker styring som fortsatt førende lederatferd via andre kanaler. De få endringene som legges merke til, er de usikre på om kan knyttes til PULS som lederutviklingsprogram eller om det hadde vært en utvikling som hadde tvunget seg frem allikevel både pga. modernisering og digitalisering og samfunnsutviklingen ellers. Ut fra dette samlet ser vi riktignok en svak dreining i NAV mot mer ledelse, men hvor styring fortsatt har en markant og størst andel. Det vil også alltid være behov for styring i en så stor organisasjon som forvalter så stor andel av fellesskapets midler. Den svake dreiningen vi ser, kan vi ikke konkret knytte opp mot lederutviklingsprogrammet PULS. Dette bekrefter hovedhypotesen vår om at en så stor organisasjon som NAV er krevende å dreie, og det vil også alltid være behov for styring i en så stor organisasjon som forvalter så stor andel av fellesskapets midler.