Sammendrag:

Formålet med denne studien har vært å studere en integrasjonsprosess mellom to
selvstendige arbeidsgivere som har sitt virke innenfor luftfartsbransjen og som begge har en
rolle knyttet til driften av Bodø Flyplass. Disse er Avinor Bodø lufthavn og
Flyplassdriftsskvadronen med avdeling for Brann, Redning og Plasstjenester(BRP). Begge
enheter inngår som undersøkelsesenheter i casen. Studien er aktualisert gjennom at
Generalinspektøren for Luftforsvaret har bestemt at flyplassoperatør ansvaret skal overlates til
en annen aktør innen utgangen av 2016 og at Avinor ser seg selv som et naturlig valg.
Problemstillingen i denne undersøkelsen har vært å identifisere hvilke utfordringer ledelsen
for Avinor Bodø lufthavn må forholde seg til når en slik større endringsprosess og
integrasjonsprosess skal gjennomføres. Hovedfokus har vært å identifisere hvilke tiltak
ledelsen bør iverksette for at integrasjonsprosessen få en god start mot nye målsettinger og
nye ambisjoner. Det er offentlig kjent at de interne samarbeidsforholdene er anstrengt i den
ene av undersøkelsesenhetene. Erfaringene fra en integrasjonsprosess på Værnes i 2001, som
har klare likhetstrekk med det som nå skal skje i Bodø, viser at veien kan bli lang og tung
dersom Lufthavnledelsen ikke adressere de utfordringer som denne casen bringer med seg.
Metoden som er blitt brukt er en kvalitativ metode, ved å utføre dybdeintervju av 8 ansatte i
undersøkelsesenhetene i tillegg til bruk av sekundærdata. Som fundament for undersøkelsen
er det blitt gjort en grundig litteraturgjennomgang for å danne grunnlaget for drøftingen av
resultatene fra studien, opp mot relevant teori.
Resultatene viser at viser at det eksisterer en dyptgående og pågående arbeidskonflikt i
Luftforsvarets BRP avdeling ved Bodø Flyplass. Organisasjonen preges av at det eksisterer
sterke uformelle ledere og at arbeidsgiver må bruke styringsretten ofte for å få tjenesten til å
gå rundt. De som arbeidsgiver har valgt ut som vaktsjefer fungerer dårlig som arbeidsgivers
representant ut på de enkelte vaktlag. Vaktsjefene har liten reell innflytelse og de identifiserer
seg i liten grad med avdelingsledelsen. Slik sett eksisterer det en polarisering der
avdelingsledelsen står i opposisjon mot resten av avdelingen. Mye ledelseskapasitet brukes
opp til å håndtere utfordringene som arbeidskonflikten fører med seg. Disse forholdene går ut
over produktivitet og kvaliteten på tjenesteutøvelsen i BRP avdelingen. Det er en reell risiko
at Avinor Bodø lufthavn vil «arve» disse stridighetene når personellet skal over til Avinor.
Mye av Lufthavnledelsen ledelseskapasitet vil i så fall måtte brukes til å rydde opp i denne
fastlåste situasjonen på bekostning av utvikling og driftsoptimalisering. Det er viktig at
Lufthavnledelsen klarer å rydde arbeidskonflikten ut av veien slik at fundamentet for en større
organisasjonsmessig endringsprosess kan komme på plass. Det ser ut til at det kan bli
vanskelig for Lufthavnledelsen og ikke anerkjenne den uformelle ledelsen ved BRP for å stille
konflikten i bero. Situasjonen taler for at en forhandling vil finne sted der ingen av partene
blir fullt ut fornøyd med resultatet.
Ved Avinor Bodø lufthavn er de interne samarbeidsforholdene gode. Denne organisasjonen
preges av ro og harmoni. Ved Avinor Bodø lufthavn er det en utbredt oppfatning på flere nivå
i organisasjonen at det vil være behov for en større organisasjonsmessig endring, men det er
bare Lufthavnledelsen som tror at dette vil være nødvendig også for egen organisasjons del.
Hos forsvarets flyplassdriftsorganisasjon er det bare de i ledende funksjoner som tror at det vil
finne sted større endringer ifm integrasjonen. Selvtilfredsheten har derfor stor utbredelse og
det eksisterer ingen krisefølelse hos hovedtyngden av medarbeiderne. Det er derfor
avgjørende at Lufthavnledelsen klarere å redusere selvtilfredsheten og øke krisefølelsen for at
endringsprosessen kan komme i gang. Lufthavnledelsen bør formgi budskapet om endring
ved en «se – føle – endre» tilnærming istedenfor en «analysere – tenke – endre». Sistnevnte
tilnærming ble uten hell benyttet i egen organisasjon for å overbevise om at endring er
nødvendig i en tidligere omstillingsprosess. Hvis ledelsen appellerer til medarbeidernes
følelser ved å fremlegge sannferdige bevis for at endring er nødvendig, er muligheten for
endring av organisasjonsadferd større.
Det vil være hensiktsmessig å etablere en ledende koalisjon for endringsprosessen.
Utvelgelsen av koalisjonens medlemmer er viktig og det ser ikke ut som det er noen andre enn
de uformelle lederne i BRP avdelingen som har den nødvendige tyngden når kursen for den
integrerte avdelingen skal endres.
Lufthavnledelsen visjon er i grovt sett å etablere en mer kostnadseffektiv
flyplassdriftorganisasjon sammenlignet med hvordan Luftforsvaret har gjennomført
flyplassdriften i Bodø frem til nå. Videre er ambisjonen å etablere en mer kostnadseffektiv
løsning enn hva som tilfelle hos sammenlignbare lufthavner i og utenfor Avinor.
Lufthavnledelsen har ikke klart å konkretisere en slik visjon enda. Før en funksjonell visjon er
utviklet bør Lufthavnledelsen ikke gå ut med sine foreløpige tanker. En ineffektiv visjon kan
ha en mer negativ effekt enn ingen visjon.
Medarbeidere i begge undersøkelsesenhetene har vært igjennom flere tidligere
omstillingsprosesser, med noe varierende resultat. Mange medarbeidere i begge
undersøkelsesenheter er skeptiske til endringer basert på tidligere erfaringer og andre gjerne
emosjonelle beveggrunner. Slike gjentakende omstillingsprosesser gjør noe med folk. Det kan
synes som om gjentakende omstillingsprosesser og intern uro gir en lavere terskel for at
endringsmotstand kan oppstå. Opplysninger som framkom av vår undersøkelse viser at det har
skjedd få endringer i forsvarets BRP avdeling gjennom årenes løp, selv om det har vært flere
omstillingsprosesser. I Avinor har det skjedd til dels store endringer etter tidligere
omstillingsprosesser. Utgangspunktet for disse to organisasjonene er dermed ganske så
forskjellige. Lufthavnledelsen må derfor ta høyde for at former for endringsmotstand og at
intensiteten kan variere med hvilken undersøkelsesenhet medarbeideren kommer fra og
hvilken fase omstillingsprosessen er i.