Sammendrag:

Denne oppgaven tar for Balanced Scorecard og bruken og eierskapet til det på avdelingsnivå i
Statoil. Tre forskjellige avdelinger er undersøkt ved hjelp av kvalitativ metode der forfatterne
som representanter for avdelingene har opptrådt som skjulte observatører og innhentet mye av
dataene som er brukt i undersøkelsen. Det er også intervjuet totalt 12 personer, 5 ansatte fra
de tre avdelingene i tillegg til avdelingslederne og ledernes ledere. En Controller er også
intervjuet. Intervjuene brukes for å bekrefte og korrigere den informasjonen som forfatterne
har samlet via observasjon.
Teorier for tradisjonell budsjettering og planlegging er presentert for å ha en kontekst å
sammenligne med. Balanced Scorecard i Statoil må ses i sammenheng med Beyond
Budgeting som er styringssystemet som brukes i konsernet. Det utarbeides ikke budsjetter og
planer i tradisjonell forstand. Balanced Scorecard er et styringsverktøy som kan brukes i
begge styringssystemene. Teori omkring Balanced Scorecard er også presentert. Teorier
omkring eierskap, hvilke faktorer som påvirker det er presentert.
Problemstillingen som søkes besvart er "Hva bidrar til eierskap til Balanced Scorecard på
avdelingsnivå i Statoil?" De tre avdelingene har vist seg å ha temmelig forskjellige følelser av
eierskap til verktøyet Balanced Scorecard. Den avdelingen (Lett Brønnintervensjon) som
ligger nærmest hovedprosessen i Statoil (fremstilling av hydrokarboner) viser seg å ha minst
eierskap til verktøyet som er så sentralt i styringen av konsernet. Avdelingene Marin teknikk
og Projects & Plant har større eierskap til verktøyet, men eierskapet er også her forskjellig.
Involvering og ansvar for egen Balanced Scorecard er det to forholdene som gir mest eierskap
til verktøyet. I Marin Teknikk er det en sterk eierskapsfølelse til Balanced Scorecard, de
ansatte er ansvarlige for utformingen av den og deretter i evalueringen av de forskjellige
målsettingene og aksjonene. Mesteparten av aktiviteten rundt Balanced Scorecard foregår i
plenum på avdelingsmøtene som holdes med 2-4 ukers mellomrom.
I Projects & Plant er de ansatte mindre involvert i prosessene rundt Balanced Scorecard. De
deltar, men i mindre grad i plenum, slik at prosessene er mindre åpne. De ansatte har i denne
avdelingen oftere dedikerte målsetninger og aksjoner i Balanced Scorecard, som da kun
gjelder en eller få av de ansatte. Kun de som har målsetninger og aksjoner deltar i
diskusjonene. I Light Well Intervention er det i liten grad involvering av de ansatte i avdelingens Balanced
Scorecard. Det er kun avdelingens leder som har noe forhold til den, for de ansatte er
Balanced Scorecard sett på som et ledelsesverktøy som de ikke har det store forholde til. De
ansatte har sterkere eierskap til Daglig Brønn Rapport som fungerer som et verktøy og
substitutt for Balanced Scorecard i hverdagen. I DBR rapporten ligger hovedfokus på
operasjoner og HMS som er de interne prosessene i Balanced Scorecard.