Sammendrag:

Budsjettet er en hemsko på mange norske og internasjonale selskaper i dag, og i denne
misnøyen har det vokst frem et alternativ til tradisjonell styring. Handelsbanken startet med
filosofien i 1972, og siden den gang lå filosofien i stor grad i en dvale frem til Jeremy Hope
og Robin Fraser startet bevegelsen på midten av 1990-årene.
Jeg har i denne oppgaven om Statoil sin nye styringsfilosofi Beyond Budgeting intervjuet 2
ledere i forhold til implementeringsprosessen som selskapet er inne i. Mange tror dette er et
system som selskapet er ferdig med i forhold til innføringen, men dette er feil. Selskapet har
vært på en reise i 4 år, siden det første året 2005 da Statoils styre for første gang ikke ble
forelagt et budsjett for deres godkjenning. Masteroppgaven er gjennomført på bakgrunn av
problemstillingen: Hvordan endrer økonomistyringssystemet seg etter overgangen til Beyond
Budgeting-filosofien?
Jeg har satt opp en teoretisk referanseramme som består av en gjennomgang av teori på
budsjettering, hva er det som gjør at man har behov for å planlegge fremtiden, og hvorfor er
modellen som er basert på James Mckinseys tanker så åpenbart utdatert? Jeg forsøker å
besvare dette ved å se på både tradisjonell litteratur samt moderne tanker som for eksempel
Gary Hamel. Videre har jeg satt opp en ramme av institusjonell teori, med Jan Mouritsens
design og mobilisering, Burns og Scapens teori om institusjonell endring og et stykke om
James March’s teorier om organisasjonell kunnskap som han kalte exploration og
exploitation. Jeg har sett meg nødt til å bygge en bred teoretisk ramme for å kunne favne om
store deler av et økonomistyringssystems oppbygging.
Det har vært gjennomført 3 lengre intervjuer med 2 ledere på forskjellige plasser i selskapet,
begge har jobbet og jobber med implementering og styringssystemer over en årrekke og må
betegnes som svært erfarne ledere. Intervjuene har gitt en mulighet til å skrape i overflaten på
økonomistyringssystemet til et selskap med en fantastisk avansert verdikjede, og forskningen
som jeg presenterer her er langt fra grundig nok for å kunne gi et heldekkende bilde av
hvordan Norges skarpeste menn og kvinner styrer verdens tredje største olje- og gass-selskap.
Likevel er det gjort flere beskrivelser som jeg mener er verdt å få med seg.
Jeg har gjort mange interessante empiriske beskrivelser i forhold til hvordan Statoil sitt
økonomistyringssystem endrer seg i kjølvannet av en filosofi som Beyond Budgeting. Noen
endringer er slik de er beskrevet at Beyond Budgeting Round Table sine anbefalinger, andre
endringer er ikke på plass enda, og noen har man laget langs veien. De viktigste beskrivelser
er at man går fra en absolutt modell med finansielle måltall til relative, ikke-finansielle måltall
eller sågar måletall. I tillegg vil jeg poengtere at dette handler i stor grad om å ta i bruk de
ressurser som organisasjonen allerede sitter på, slik som Balansert Målstyring. Tar man i bruk
disse ressursene slik Beyond Budgetingfilosofien anbefaler kan man utløse en sterk energi
innad i organisasjonen som kan gjøre bedriften konkurransedyktig eller til og med gi bedriften
varige fortrinn i en stadig mer turbulent verden.
Et annet viktig poeng i den empiriske beskrivelsen er at man i Statoil ikke på langt nær er
ferdige med implementeringsprosessen, og har tatt en beslutning om at dette ikke er et
prosjekt med en ferdigdato. Det sees mer på som en forbedringsreise hvor målet ikke
nødvendigvis er å bli ferdig, men hvor det er viktigere å være i kontinuerlig forbedring.
I konklusjonen ser jeg sammenhengen mellom den teoretiske referanseramme, den empiriske
beskrivelse og de analytiske poeng jeg har forsøkt å fremheve, og konkluderer med at dette er
veien å gå for fremtidens effektive styringssystemer.