Sammendrag:

StatoilHydro har valgt å gå bort fra budsjetter og over til en styringsform som bygger på
prinsippene bak Beyond Budgeting – styring uten budsjett. Denne masterutredningen tar
utgangspunkt i bruken av denne styringsmodellen i to enheter i StatoilHydro, og vi søker å
klargjøre hvordan den nye modellen brukes i praksis. Vi vil også belyse potensielle og reelle
utfordringer som enhetene møter etter implementeringen av Beyond Budgeting.
Budsjetter har vært utsatt for mye kritikk de siste tiårene, og kritiseres blant annet for at mål,
planlegging og ressursallokering skjer i samme prosess. Derfor har StatoilHydro valgt å skille
disse prosessene i sin nye styringsmodell. Utredningen vil analysere hvordan de ulike aktørene og
enhetene tolker og bruker disse prosessene etter implementeringen av ny styringsmodell, og
hvilke faktorer som begrenser bruken og nytteverdien av modellen.
Det første kapittelet fungerer som en introduksjon til utredningen hvor vi først beskriver
bakgrunnen for oppgaven og deretter presenterer oppgavens todelte problemstilling: Hvordan
brukes StatoilHydros nye styringsmodell på ulike nivåer og virksomhetsområder i selskapet?
Hvilke faktorer begrenser bruken og nytteverdien av modellen?
I kapittel 2 vil vi først presentere teori rundt tradisjonell budsjettering, samt kritikk mot slik type
virksomhetsstyring. Deretter presenteres prinsippene bak Beyond Budgeting modellen.
Kapittel 3 søker å gi leseren innsikt i de teoretiske perspektivene som benyttes for å svare på
oppgavens problemstilling. Først presenteres et rammeverk som bygger på struktureringsteori
som vil benyttes i analysen av bruken av det nye styringssystemet. Dette rammeverket tar
utgangspunkt i tre sosiale strukturer som organisasjoner kan studeres i forhold til: signifikering,
legitimering og dominering. Signifikeringsstrukturen består av delte regler, konsepter og teorier
som skal gi organisatoriske aktiviteter mening. Legitimeringsstrukturen uttrykker de moralske
aspektene ved sosial samhandling, og består dermed av de underliggende normene.
Domineringsstrukturen refererer til hvordan aktører i organisasjoner knyttes til hverandre i form
av nivåer av makt og kontroll.
I kapittel 4 presenteres de metodene som er brukt ved innsamling og analyse av datamaterialet.
Dataene ble samlet inn gjennom kvalitative dybdeintervjuer med syv ansatte i to enheter i
StatoilHydro. De utvalgte enhetene representerer ulik størrelse og virksomhetsnivå. Det ble valgt
en enhet i oppstrømsvirksomheten, INT Europa og Nord-Afrika regionen (ENA), og en enhet i
nedstrømsvirksomheten, Energy & Retail (E&R) Danmark. Det ble gjennomført intervjuer med
leder, HR-leder, controller, samt en ansatt på lavere nivå i E&R Danmark.
StatoilHydros styringsmodell blir presentert og analysert i lys av struktureringsteori i kapittel 5.
Funnene viser at vi kan forvente endringer i både signifikeringsstruktur, legitimeringsstruktur og
domineringsstruktur i organisasjonen på bakgrunn av implementering av den nye
styringsmodellen.
I kapittel 6 og 7 analyseres henholdsvis ENA og E&R Danmark. Funnene indikerer at
styringsmodellen i all hovedsak brukes som ønsket på ledernivå i de to avdelingene, men at den
på lavere nivå i organisasjonen ikke brukes eller oppleves som relevant, på grunn av en rekke
begrensninger. For ENA er disse begrensningene knyttet til lite påvirkelige KPI’er, eksterne
faktorer og styringer på siden av modellen. For E&R Danmark handler begrensingene om
systembarrierer, KPI-barrierer, prosessbarrierer og turnover. Alle disse begrensningene påvirker,
eller har potensial til å påvirke, de sosiale strukturene i de respektive avdelingene.
Kapittel 8 består av en komparativ analyse av de to analyseenhetene, og har til hensikt å samle
trådene og påpeke likheter og ulikheter mellom de to analyseenhetene. Funnene viser at bruken
og endringene i de sosiale strukturene er ganske like på ledernivå, samt at oppfattelsen og
forståelsen er lik. Dette indikerer at modellen kan brukes både i oppstrøms- og
nedstrømsvirksomhet. I begge avdelingene oppleves det som begrensende for bruken av
modellen at de ikke finner gode relative KPI’er. Andre begrensninger i avdelingene er i større
grad knyttet til mer avdelingsspesifikke faktorer
Kapittel 9 består av en konklusjon med de viktigste funnene fra studien. Hovedfunnene er at
modellen brukes på ledelsesnivå, men at den ikke har fått like stort gjennomslag på lavere nivåer
i organisasjonen, og at det derfor fortsatt styres etter mer tradisjonelle budsjetter på noen
områder. Videre svarer vi på problemstillingen, og konkluderer med at våre funn indikerer at
modellen kan brukes uavhengig av virksomhetsområde. Samtidig finnes det en rekke
begrensninger for bruken av modellen. For ENA er begrensingene for bruken knyttet til
utfordringer med å finne gode relative KPI’er, eksterne faktorer og styringer på siden av
modellen. For E&R Danmark er begrensningene for bruk knyttet til utfordringer med å finne
gode relative KPI’er, systembarrierer, prosessbarrierer og turnover. Til slutt konkluderes det med
at implementering av den nye styringsmodellen virker å ha ført til endringer i
signifikeringsstrukturen ved at det er etablert et nytt tolkningsskjema i begge avdelingene.
Legitimeringsstrukturen synes også endret i begge organisasjoner ved at normen for aksepterte og
ønskede handlinger har gått fra å være i tråd med budsjettet til å være i tråd med relative KPI’er
og StatoilHydros verdigrunnlag. Domineringsstrukturen virker endret, men på ulike måter i de to
avdelingene, samtidig som denne strukturen ikke er endret i tråd med forventningene. I ENA har
maktstrukturene blitt mer fragementerte og makt er flyttet til instanser på siden av modellen,
mens i E&R Danmark har makt over ressurser i noen tilfeller blitt flyttet høyere opp i
organisasjonen. Dette er dermed ikke i tråd med prinsipper om desentralisering av makt som er
sentralt i Beyond Budgeting.
Kapittel 10 beskriver begrensinger ved analysen, og det presenteres områder om er egnet for
videre forskning. Vi mener det er behov for studier av vertikale forhold i organisasjonen i forhold
til bruk av styringsmodellen, longitudinelle undersøkelser som kan kartlegge utvikling i bruk over
tid, samt om Beyond Budgeting løser de utfordringer StatoilHydro møter i dag og i fremtiden.