Sammendrag:

Denne evalueringen av Innstillingsrådet for dommere er gjort på oppdrag fra Domstolkommisjonen. Formålet har vært å vurdere om systemet og prosessene for innstilling av dommere og domstolledere er slik at best mulig dommere utnevnes og at prosessen er effektiv.

DFØs samlede vurdering er at Innstillingsrådet i hovedsak fungerer godt. Da legger vi bl.a. vekt på at råd og sekretariat gjør et grundig arbeid med innstillingene, at saksbehandlingen holder god framdrift, og at råd og sekretariat er opptatt av å søke kontinuerlige forbedringer. Men vi ser også forbedringsområder knyttet til rekruttering, ressursdisponering og organisering.

Hvordan rekruttere?
Å rekruttere de beste dommerne forutsetter at det er kvalifiserte søkere og at man blant dem kan identifisere kandidatene med størst sannsynlighet for å gjøre en god jobb. Dette må skje ved likebehandling av kandidatene og ved at prosessene gjennomføres likt fra gang til gang.

For å sikre tilstrekkelig søkermasse anbefaler vi at det holdes årlige møter mellom rådet og Domstoladministrasjonen (DA) for å drøfte oppfølging av handlingsplan for rekruttering. Dessuten foreslår vi at utlysningstekster bør ta utgangspunkt i stillingsinnholdet på grunnlag av domstolleders uttrykte behov istedenfor å bruke standardtekster.

For å sikre likebehandling anbefaler vi at det arbeides med å legge mer vekt på objektive kriterier for å velge kandidater til ordinært intervju. Istedenfor hasteintervjuer («speed-date»), som i enkelte tilfeller benyttes for å sile søkermassen, og som må basere seg mye på subjektive vurderinger, kan det legges større vekt på karakterer og yrkeserfaring, eventuelt supplert med bruk av evnetester.

Vi foreslår også at det gjøres forsøk med personlighetstester slik det er prøvd ut for domstolledere. En slik test særskilt innrettet mot dommerrollen vil kunne gi et nyttig grunnlag for intervjuer med kandidatene. Mer bruk av tester vil medføre merutgifter, men de kan reduseres ved å sertifisere sekretariatet til å foreta testene. Dette vil også styrke sekretariatets rekrutteringskompetanse.

Vi oppfatter den intervjumalen som rådet bruker til ordinære dommerstillinger som en god mal, men vi ser rom for enkelte forbedringer, bl.a. å satse mer på å identifisere kandidaten med størst sannsynlighet for god jobbprestasjon. Blant annet bør det legges større vekt på hva kandidaten kan vise til av tidligere resultater, og kandidaten kan bes om å reflektere om sine erfaringer fra en problematisk jobbsituasjon. Slik kan man øke sannsynligheten for å forutsi atferd i liknende situasjoner. En supplerende tilnærming, som allerede er i bruk i noen grad, er å stille kandidaten overfor realistiske casebeskrivelser og spørre hvordan disse bør håndteres.

Vi anbefaler at det settes av noe mer tid til intervju, eventuelt at man i stedet åpner for et andregangsintervju i de tilfeller der kandidatene vurderes som noenlunde jevnbyrdige.

Vi foreslår at samme person leder alle intervjuene i samme intervjurunde. Det vil bidra til mer likebehandling og at intervjuleder får flere anledninger til å praktisere. Tilsvarende bør referanseinnhenting ivaretas av samme person i samme intervjurunde. Slik spesialisering bør suppleres med opplæring. Intervjuledere bør få grundig veiledning i starten og senere jevnlig påfyll. Samtidig bør sekretariatets HR -kompetanse styrkes.

Hvordan disponere ressursene?
Kapasiteten i råd og sekretariat er tidvis svært anstrengt. Dette kan bidra til personavhengighet og sårbarhet. Vi angir en del alternative muligheter for å avlaste rådet og å bedre kapasiteten:

- Redusere fra tre til to rådsmedlemmer i hver intervjugruppe.
- Overføre referanseinnhenting fra rådsmedlemmer til sekretariatet.
- Øke antall rådsmedlemmer fra 7 til 9. Alternativt kan jordskifterepresentantene trekkes med i behandlingen av de ordinære innstillingene.
- Skille ut innstilling av domstolledere: I slike saker byttes to av dommermedlemmene ut med to domstolledere. I tillegg bør minst ett rådsmedlem være faglig kvalifisert for lederrekruttering.
- Mer bruk av varamedlemmer i intervjugruppene, bl.a. ved å gå bort fra ordningen med personlige varamedlemmer.
- For rådsmedlemmer med særlig stor arbeidsbelastning bør det vurderes frikjøp fra deres ordinære stillinger.
- Gjøre en kost/nytte-vurdering av å innføre et mer integrert saksbehandlingssystem for å forenkle arbeidssituasjonen spesielt for nye rådsmedlemmer.

Hvordan organisere?
Innstillingsrådet bør fortsatt være kollegialt organisert. Det bør være et faglig selvstendig råd med sekretariat lagt til DA som vertsinstitusjon. De sekretariatsansatte er faglig underlagt rådsorganet, men er ansatt i vertsinstitusjonen og administrativt underlagt dens ledelse. Dette er fordelaktig ved at sekretariatet kan trekke på fagkompetanse og administrative ressurser fra vertsinstitusjonen.

Men det må ikke herske tvil om at sekretariatet er underlagt Innstillingsrådets ledelse og instruksjon og bare opererer på vegne av rådet. Vår anbefaling er å skape et klarere skille mellom DAs to roller ved at de som representerer DA i rådsmøter og intervjugrupper ikke bør være en del av sekretariatet, og at det etableres rutiner for å synliggjøre dette. Sekretariatet bør være identifiserbart som egen enhet i DAs organisasjon med faglig uavhengighet av DAs ledelse.

Dette betyr ikke vanntette skott mellom sekretariatet og det øvrige DA. Snarere er det nyttig at kompetansen kan disponeres på tvers. Men flere av dem som arbeider for sekretariatet, bør også ha sin primære tilknytning der selv om de regelmessig også arbeider for andre enheter i DA. En slik organisering vil medføre en mindre fleksibel ressursdisponering enn i dag, men vi mener dette bør vike for en klarere rolleutøvelse overfor rådet.

Med en slik utforming av ordningen med DA som vertsinstitusjon mener vi at rådet har et godt grunnlag for å oppfatte sin status som uavhengig. Her kan det dessuten tas i betraktning at også DA – i likhet med Innstillingsrådet - er faglig uavhengig av den utøvende makt.

Generelt bør faglige uavhengige organer forpliktes til utstrakt åpenhet om de vurderinger de bygger sin virksomhet på. For Innstillingsrådet kan dette gjelde rådets overordnede vurdering, f.eks. en redegjørelse for hvordan rådet oppfatter sine utfordringer og valg av strategi. Dette vil gi offentligheten et bredt grunnlag for å vurdere hvordan rådet forvalter sin uavhengighet.